Prosperidad compartida: el motor de Frisby para crecer

SEMANA: ¿Cuál es el balance de Frisby tras un 2020 tan complejo y un 2021 de reactivación?

Liliana Restrepo: Nos fue muy bien, gracias a Dios hubo un crecimiento de dos dígitos (en 2021 sus ingresos llegaron a 570.511 millones de pesos, 48 por ciento más que en 2020). Logramos consolidar nuestro servicio de domicilio, al tiempo que pudimos atender el crecimiento que se daba en la venta a la mesa.

SEMANA: En 2021 hubo momentos muy difíciles por el paro, que golpeó con fuerza a la industria avícola. ¿Cuánto tiempo les tomó compensar esa caída?

L.R.: Por los bloqueos se afectó la alimentación de los pollos, se desbalanceó su nutrición y se retrasó su crecimiento. Aún no se ha logrado ajustar ese desbalance por completo. Durante el paro, hicimos lo necesario para llevar el pollo a las diferentes ciudades donde operamos; por ejemplo, lo mandamos por avión de Pereira a Tuluá, pero lo más importante es que en ese momento nos comprometimos a mantener los puntos de venta abiertos y brindarles servicio a los clientes.

SEMANA: ¿Pudieron mantener abiertos sus puntos de venta de Cali?

L.R.: Sí, y lo logramos leyendo muy bien lo que estaba pasando y protegiendo a nuestra gente. Algunos colaboradores no podían llegar al punto de venta porque les revisaban el maletín y, si llevaban uniforme, los golpeaban; a otros los tumbaron de la moto y quedaron en la clínica. Hubo unas agresiones muy fuertes. Lo que hicimos fue abrir los restaurantes donde los empleados podían llegar, logramos mantener el abastecimiento y brindar el servicio.

SEMANA: ¿Qué lecciones les dejó el paro para el manejo de su operación?

L.R.: Aprendimos que la experiencia y el conocimiento del equipo de trabajo es fundamental, que la relación con los colaboradores debe ser muy buena porque ellos se vieron abocados a muchos momentos difíciles, fue una solidaridad impresionante la que nos proporcionaron. También reiteramos la importancia de la planeación. Nos reuníamos todos los días para conocer qué había pasado el día anterior, qué inventario quedaba, cómo y desde dónde podíamos abastecer los diferentes puntos.

SEMANA: En alguno de los momentos más álgidos del paro, se generó un rechazo al sector empresarial, que luego fue disminuyendo, pero que se basaba en la idea de que los empresarios lo único que quieren es enriquecerse, aun a costa del pueblo. ¿A qué cree que se deba esa percepción?

L.R.: El problema de los empresarios es que somos muy malos comunicadores y yo lo he dicho en los diferentes foros en los que he participado. Necesitamos contar más lo que hacemos porque muchos de los jóvenes que protestan no tienen la historia completa. Por ejemplo, en la Fundación Empresarios por la Educación, en la que formo parte de la junta directiva, estamos haciendo un trabajo para recoger todo lo que el sector privado hace para mejorar la educación en el país. Lo que no solo incluye financiar proyectos, sino también estar pendientes de la ejecución del gasto. Igualmente, trabajamos con propuestas transformadoras, como el programa ‘Universidad en tu colegio’, que es una metodología, creada por la fundación Luker en Manizales, que usan hoy 70 por ciento de los colegios públicos de esa capital. Consiste en que los muchachos de grados diez y once, en convenio con las universidades que quieran entrar al programa, tienen la opción de hacer una carrera técnica mientras terminan el colegio.

SEMANA: ¿Cómo opera el programa y qué pueden aprender? L.R.: Depende de la oferta de las universidades. En Pereira, donde recientemente comenzamos, hay tres programas: desarrolladores de software, trabajo social o de seguridad en el trabajo y herramientas administrativas. La idea es que sea una formación que pueda servirles para trabajar en muchos sectores. El objetivo es que adquieran su formación técnica sin tener que desplazarse del colegio, y, cuando se gradúan, obtienen doble titulación, como bachilleres y como técnicos laborales. Si les interesa, pueden continuar en la universidad y profesionalizarse. En Pereira ya tenemos 220 jóvenes en cinco colegios públicos; además, es gratuito para los estudiantes, pues el costo es asumido entre la Alcaldía de Pereira y la Fundación Frisby. Es nuestra apuesta por una educación pertinente.

SEMANA: Ustedes tienen hoy unas 250 vacantes que no consiguen llenar, lo que suena contradictorio con el desempleo del país. ¿A qué lo atribuyen?

L.R.: Nos hemos dado cuenta de que hay una generación que busca puestos que les den más tiempo libre porque no quiere trabajar los domingos; hay otros que reciben subsidios estatales, que son una gran ayuda para quienes realmente los necesitan, pero no para jóvenes con todas sus capacidades para trabajar. Nuestra oferta es de un empleo formal, en el que, claro, se exige una cantidad de horas y en fines de semana, pero las personas pueden cumplir sus propósitos, ahorrar para estudiar o hacer carrera dentro de la empresa. Una de nuestras metas es ayudarles a los jóvenes a que tengan un propósito de vida.

SEMANA: ¿Cómo hacen, entonces, para reclutar gente?

L.R.: Sufrimos horrible por eso porque la demanda de los restaurantes se ha incrementado y necesitamos más gente. Además, hay mucha rotación porque nos gusta ser el primer empleador de muchos jóvenes. Eso nos da satisfacción, pero también nos genera retos porque nos toca tener procesos constantes de formación y, también, competir por esos jóvenes con otras cadenas grandes que están creciendo. Pero, bueno, cuando logramos que pasen la barrera de los tres años, ya sabemos que se van a quedar acá.

SEMANA: ¿Cuántas personas trabajan con ustedes y por qué los reconocieron como un empleador inclusivo?

L.R.: Son 4.500 y el reconocimiento se debió a que tenemos la Universidad Frisby, a través de la cual los empleados pueden hacer un plan de carrera. Con la Universidad Eafit construimos una malla de formación en la que todos pueden escoger qué quieren aprender para ir escalando dentro de la empresa. Así, un vigilante puede pasar a ser operario de cocina o aprender para ser cajero o del área administrativa. Se ofrecen módulos de formación virtuales y cada uno avanza a su ritmo. El objetivo es llenar las vacantes de la compañía con gente de la empresa. Hoy 2.000 colaboradores están en plan de carrera y en este proceso no importa el género, la raza ni la edad, lo puede hacer cualquiera que esté interesado.

SEMANA: ¿Cómo van en 2022, un año fuertemente afectado por la inflación?

L.R.: Hemos compensado el alza de los insumos con un mayor volumen de ventas. Los únicos precios que tuvimos que ajustar fueron los de los combos porque no los habíamos tocado en varios años. También hemos reducido nuestros márgenes.

SEMANA: La estrategia ha funcionado porque los restaurantes se ven llenos, en especial en las plazoletas de comida de los centros comerciales, donde ustedes tienen una fuerte presencia…

L.R.: Así es, la gente como que después de la pandemia se quedó con la idea de que puede morir en cualquier momento y que, mientras pueda, va a disfrutar y a salir más. Eso nos beneficia a los restaurantes, pero también ha sido otro motor de la inflación.

SEMANA: ¿Cuántos puntos de venta tienen y a cuántos quieren llegar este año? ¿En qué están concentrando sus inversiones?

L.R.: Son 265 y este año vamos a abrir siete más en Santa Marta, Medellín, Bogotá y Cartagena. Con nuestra marca Wingz, que es de alas y cervezas, vamos a abrir un nuevo local en Medellín. Este año vamos a invertir 45.000 millones de pesos en nuevos locales, en tecnología y en actualización de equipos en planta. Es una apuesta constante por el país y porque, si pudimos superar algo inédito como la pandemia, ¿cómo no vamos a seguir creciendo? Estamos en 57 cabeceras municipales, mientras que la mayoría de las marcas no llegan al 20 por ciento de los municipios. Nos hemos atrevido a llegar a lugares como Quibdó, donde nos dijeron primero llegó Frisby que el agua, y la gente ha respondido divinamente. Además, hemos podido hacer programas sociales allá, pues no es solo llegar a poner una marca, sino trabajar con la comunidad.

SEMANA: Ustedes han sido abanderados en el llamado capitalismo consciente. ¿Cómo van con eso?

L.R.: Tengo una buena noticia porque vamos a abrir un capítulo de capitalismo consciente en Colombia, un movimiento que busca dotar al mundo de los negocios de un contenido ético. Comenzó en Estados Unidos en 2008, y en ese año, cuando mi esposo, Alfredo Hoyos Mazuera, lo conoció, se dio cuenta de que era muy similar a lo que desde 1977 quisimos desarrollar en Frisby. No es hacer empresa para un beneficio personal, sino para beneficio de muchos. Ahora con varias entidades estamos trayendo esta metodología a Colombia, pues cada vez hay más empresarios que quieren hacer negocios de esta forma y la idea es acompañarnos entre todos.

SEMANA: ¿Qué tan optimista o pesimista se siente hoy con el país?

L.R.: Uno se tiene que preocupar por cada cosa en su momento. Ante cada dificultad, me siento con el equipo y les digo: muchachos, qué vamos a hacer, cómo vamos a enfrentar este reto, y encontramos una respuesta entre todos. Así se tiene que manejar el país.