Cómo seleccionan, desarrollan y retienen los empleados de Starbucks

Su acento y su simpatía amable la delatan. Isabel Montes, la gerente de Recursos Humanos para América Latina de Starbucks, la cadena de cafeterías más grande del mundo es indudablemente caleña.

El cargo de esta ingeniera industrial es especial en Starbucks, porque es una compañía que pone un gran énfasis en la gente. “Nosotros somos una compañía de gente sirviendo café, no una compañía de café”, dice.

La diferencia no es semántica. Para conseguir que los clientes tengan lo que llaman ‘una experiencia Starbucks’ las bebidas y la comida deben tener la mejor calidad, pero se necesita más. Y esa porción adicional la ofrecen los empleados de las tiendas. Los partners (socios), como les dicen, producen buena parte de la experiencia.

El buen trato es el secreto de esta compañía. “Si cuidamos a los partners, ellos podrán cuidar de los clientes”, afirma Isabel Montes, quién no oculta su orgullo cuando dice que Starbucks quiere demostrarle al mundo que se puede ser rentable y a la vez tratar bien a su gente.

Selección
¿Cómo escogen los empleados de las cafeterías de Starbucks? En general buscan personas que puedan conectarse con los demás de una manera genuina. Deben ser cálidas, les debe interesar involucrarse con los clientes y deben querer saber de café, dice Isabel Montes. “Es gente que pueda mirarte a los ojos. Que te pueda llamar por tu nombre y preguntarte si vas a tomar lo mismo de la última vez”, añade.

¿Y qué quiere decir genuino? La Gerente pone ese término en un lenguaje bien colombiano: “Que no sea posuda, que sea entradora, capaz de conectarse con los demás a nivel personal”. ¿Más claro?

Buscan gente valiente, que tenga disposición para liderar, que se lleve bien con otros, que tenga una clara orientación a los resultados, un enfoque muy fuerte sobre los clientes y que se interese en desarrollarse continuamente. Esas calidades las descubren con una batería de preguntas que se hacen en las pruebas sicológicas de ingreso.

Este perfil no se encuentra en todas partes. “Tenemos un problema grande cuando buscamos partners entre personas con origen muy humilde, porque no son serviciales sino serviles. Ese no es un perfil para nosotros”, dice la ejecutiva. “La relación del barista con el consumidor debe ser de tú a tú”, añade.

Con esa excepción, encuentra que no hay grandes diferencias entre los países de América Latina. En todos ellos encuentra lo que llama, el Perfil Starbucks. “Los latinos son entradores y cálidos”, señala.

Pero aunque esa actitud está muy difundida en la región, los mexicanos tienen algo adicional. “En México, en las 350 tiendas que tenemos, nuestros partners se divierten con lo que hacen y eso se nota. Te lo hacen sentir”, señala.

Sin decirlo, a lo mejor piensa que el mundo de su gerencia sería perfecto si todos tuvieran ese rasgo mexicano. Esto porque el gran reto de la dirección de Recursos Humanos es el de conservar los estándares iguales en todas partes. “Que la experiencia sea la misma en México o en Brasil”, manifiesta. Y sabe que para que la experiencia sea consistente, la contratación tiene que ser tremendamente consistente.

Desarrollo
¿Cómo se desarrolla un empleado Starbucks? En la compañía no tienen que esperar años a que se jubile su gerente para empezar el proceso de ascenso. “Hay muchos roles dentro de la tienda. Cambios no jerárquicos que se asocian con desarrollo y capacitación”, explica Isabel Montes.

Un barista, por ejemplo, puede ser Coach de capacitación. Su tarea es la de entrenar a los empleados nuevos. No cambia de cargo, pero acepta una mayor responsabilidad. Podría ser también Coffee Master, que es la persona que tiene más conocimiento sobre café en cada tienda y es el encargado de transmitirlo al resto de sus compañeros. “Son los encargados de las catas de café y de mantener viva la cultura de café”, señala Isabel Montes.

La ventaja de ejercer esas funciones no está en el sueldo. Ser Coach o Coffee Master no aumenta el salario, pero amplía el conocimiento del empleado, hace el trabajo más interesante y lo convierte en candidato para asenso.

Retención
A la pregunta de cómo retiene Starbucks a sus empleados, la respuesta de la Isabel Montes es rápida y única: El respeto. “En Starbucks no solo importan los resultados, sino cómo se alcanzan. No nos sirve que un gerente tenga buenos resultados pero trate mal a la gente”, señala.

Por eso los jefes en las tiendas mantienen un buen trato y conversan con periodicidad sobre el desempeño y les ofrecen retroalimentación a los empleados. “El buen trato hace que mucha gente se quede, porque no lo encuentran en otros lados”, dice.

Otro elemento que usan para retener a sus empleados es el de ofrecer flexibilidad en los horarios para que los jóvenes puedan estudiar y ayudarse en sus estudios con los ingresos de su trabajo.

Así funciona esta empresa que tiene 16.700 tiendas en 50 países del mundo y que se convirtió en ejemplo de crecimiento con un producto que parecía condenado a languidecer por estar más bien confinado a las mesas de desayuno de los baby boomers que envejecían. Y si el éxito le ha llegado, como le ha llegado a Starbucks, la compañía e Isabel Montes deben estar haciendo algo bien hecho.