Entre lo importante y lo urgente

En el día a día se planifican muchas tareas relacionadas con el desarrollo del negocio de las organizaciones, las relaciones con los clientes o las estrategias de ventas y publicidad; pero en paralelo también surgen actividades o tareas que deben resolverse con urgencia para mantener el negocio en marcha.

Sin embargo, hay algo que suele olvidarse con frecuencia: no todo es tan urgente como parece. Si bien la rapidez y la flexibilidad es clave ahora para todas las organizaciones, no hay que brindarle prioridad a todo lo que aparece. Es muy importante diferenciar lo urgente de lo importante, porque cuando todo es urgente aumenta el nivel de estrés, mientras que la productividad y eficiencia disminuyen.

Clasificar algo como importante radica en las consecuencias que conlleva dicha tarea. Una tarea aumenta su importancia si las consecuencias de fracasar en ella también aumentan. Por tanto, también tiene que ver al valor que agrega hacer esa tarea; e, irónicamente, esta es la categoría que suele postergarse porque no demandan una inmediatez.

Por otro lado, cuando aparece algo urgente se demanda una pronta atención y caso que ruega por atención, sin embargo, no necesariamente añade valor. Lo que generalmente ocurre es que se cree que estas urgencias deben solucionarse para poder continuar luego con lo importante. Por tanto, esto va más asociado al tiempo y a muchos nos ha pasado que entre menos tiempo se tiene para realizarla, más urgente se vuelve esa tarea.

Vale la pena aclarar que hay algunos casos en los que la urgencia viene de una falta de planificación sobre algo importante que no se hizo a su debido tiempo; por supuesto, estos son algunos casos que requieren una pronta solución porque comprometen el normal funcionamiento del negocio y, prácticamente, es una tarea que tendrá un valor, aunque a un costo en términos de tiempo y, a veces, también de dinero.

Así, la planificación es la clave para evitar caer en este tipo de situaciones. Un buen líder sabe analizar los objetivos prioritarios de su gestión y se permitirá saber qué cosas deben realizarse para lograr dichos objetivos. Uno puede asumir en esto una extensa lista de tareas con las que enfrentarse, pero día a día se deben escoger cierto número acciones prioritarias a cumplir diariamente para poder trazar un camino para llegar a esa meta. En ello, la prioridad se ligará a la importancia que tiene esa tarea con base en el valor agregado que sumará a la organización.

Pero la actividad frenética de las organizaciones tiende a generar esta pelea entre qué es lo importante y qué es lo urgente al final del día. Incluso, hay líderes que pueden llegar a crear, sin darse cuenta, una falta urgencia y dañar el rendimiento y el bienestar del equipo. En medio del agotamiento y el estrés, es muy fácil confundir una urgencia falsa de una verdadera.

Al respecto, la Harvard Business Review brinda 5 tácticas para combatir la falsa urgencia que se genera en ámbitos laborales. Lo primero es reconocer las señales e identificar el origen de la urgencia: ¿está el equipo en agobio y alta reactividad?, ¿el equipo solo tiene tiempo de hacer “el trabajo de verdad” por la noche o los fines de semana?, ¿se reciben comentarios de que se debe priorizar más? Estos son ejemplos de algunos indicadores que, de estar presentes, podrían generar una falsa urgencia y sostener malas prácticas laborales en el tiempo; de hecho, si las raíces de la urgencia yacen en la ansiedad, se pueden generar conductas altamente improductivas.

Lo siguiente es priorizar “sin piedad” y tomar distancia de algunas falacias, como priorizar las tareas con plazos más cortos (sin evaluar otras variables) o la creencia del coste irrecuperable que hace imposible abandonar una tarea que no es importante basándose en los esfuerzos ya invertidos. A veces las ventajas de dejar de hacerlo son más grandes y suma más que seguir haciéndolo.

Asimismo, se puede implementar una procrastinación estratégica. Esto se relaciona a empezar algo y no terminarlo hasta que esté casi previsto; algo así como ir adelantando tareas importantes, dejando tiempo para que surjan ideas divergentes que mejoren la idea inicial, en la medida en que se elimina la avalancha de trabajo pendiente o de poco valor.

Por último, se deben examinar las solicitudes, externar y proteger al equipo. Ante la afluencia de solicitudes que se reciben en el trabajo, algunas de ellas se pueden mostrar como algo muy urgente, pero la realidad es que puede esperar. Como líder, se debe proteger al equipo de la falsa urgencia que viene desde afuera. En lugar de ponerlos a hacer malabares, hay que dar claras directrices sobre cuáles de ellas se deben atender y permitirles cuestionar los plazos que pueden llegar a ser poco realistas o que están fuera del alcance del equipo.

La idea es terminar con una cultura de quipo de verdadera urgencia. Una cultura en la que, por ejemplo, se tengan claros los criterios para definir cuándo una tarea es urgente o no, o en la que se tengan revisiones periódicas para revaluar las prioridades. Asimismo, cuando surja una urgencia, se podrían tener canales de comunicación definidos para atenderlas y tiempos de respuesta establecidos y razonables en función del nivel de urgencia.

No todo es tan urgente como parece, pero no cabe duda de que cualquier organización es propensa a este tipo de situaciones no planificadas. Hay que saber actuar cuando aparezcan y, especialmente, saber identificar las urgencias falsas que solo comprometen el rendimiento de la compañía y/o de los equipos de trabajo. Así, poco a poco se hará más clara la diferencia entre lo verdaderamente urgente y lo que es importante.