Líderes empresariales. Coordinadora se expande y ahora tiene operaciones en México

Nicolás Obando lidera Coordinadora en uno de los momentos más desafiantes de su historia: el salto estructural hacia la modernización logística, la expansión internacional y la construcción de una cultura que busca anticiparse al futuro sin perder su esencia. En esta entrevista, el directivo habla de la importancia de la visión que heredó de su familia, describe su experiencia en el sector del comercio electrónico y defiende un liderazgo cercano, disciplinado y profundamente humano, pues está convencido de que la logística del mañana se construye con tecnología, pero sobre todo con la gente.

¿Cuándo sintió que Coordinadora tenía que dar el salto a la modernización logística?

NICOLÁS OBANDO: Antes de llegar a Coordinadora trabajaba de cerca con comercio electrónico y vi de primera mano sus necesidades. Ese fue el detonante para entender que la empresa debía iniciar una transformación digital y estructural que la preparara para la creciente demanda del e-commerce. Desde 2016 nació esa inquietud: comprender los dolores del sector y reconocer que la logística debía cambiar para responder a ese nuevo mercado.

¿Qué decisiones difíciles ha tenido que tomar en este nuevo camino?

N.O.: Las decisiones difíciles comienzan por el tamaño de la inversión: cuanto mayor es el monto, mayor es el riesgo. Luego viene asegurarse de que esa inversión realmente moverá el indicador que se busca, lo que exige asesorarse bien y tener absoluta claridad. El tercer reto es el equipo: yo puedo creer en la decisión y asumir la apuesta económica, pero necesito que mi gente la respalde. Para lograrlo, hay que capitalizar a quienes impulsan la idea, demostrar resultados, buscar victorias rápidas y ser el principal promotor de la apuesta. No basta con lanzarla: uno debe vivirla, asumir sus luces y sombras y jugársela por completo.

¿Cómo liderar con esa visión futurista?

N.O.: Liderar con visión futurista es anticiparse a lo que uno cree que viene, a partir de un proceso disciplinado de observar, cuestionar y replantear constantemente lo que se hace hoy. De ahí se construyen hipótesis y se hacen apuestas: algunas funcionan, otras no, y también juega un componente de suerte, pero debe convertirse en una disciplina. En cuanto al equipo, el valor central es entender que nada es estático, todo puede cuestionarse, cambiarse y mejorarse, y ese principio es el que más impulsa la modernización de la compañía.

¿De qué manera enfrenta crisis asociadas a factores como inseguridad, altos costos y fallas operativas?

N.O.: Ante una crisis, lo fundamental es la capacidad de reacción: analizar rápido, pensar con claridad y actuar de la mejor manera posible. La planeación siempre es ideal, pero cuando llegan hechos inesperados se necesitan líderes con criterio, equipos articulados y confianza para que las personas sigan la dirección en estos momentos. En un sector expuesto a inseguridad o a ciclos económicos complejos, la reacción oportuna y bien fundamentada es clave para enfrentar el impacto.

¿Cómo logra que todos los miembros de la organización, desde operarios hasta gerentes, vivan la misma cultura empresarial?

N.O.: Tenemos un decálogo cultural llamado Cultura Azul. Al definirlo, no solo declaramos en qué creemos, sino que creamos hábitos y prácticas para integrarlo en los distintos espacios de la compañía y “hackear” el día a día de nuestra gente con ese mensaje. Mi conclusión es que la cultura debe ser repetitiva, permanente y constante, porque se diluye fácilmente. Hay que tener claro qué somos y qué no somos, darle frecuencia e intensidad y ser coherentes entre lo que declaramos y lo que hacemos. En Coordinadora trabajamos con mucha coherencia en cómo cuidamos a nuestra gente y vivimos la Cultura Azul.

Al entrar a otros mercados, con realidades distintas, puede ser retador proteger el ADN de la compañía…

N.O.: Comenzamos operaciones en México en agosto, después de un proceso largo de estructuración, y uno de mis mayores retos ha sido mantener nuestra esencia allá. En cada visita procuro conectar profundamente con las primeras personas del equipo, que aún es pequeño, porque son los futuros replicadores de nuestra cultura. Compartimos almuerzos, conversaciones y espacios para transmitirles nuestro ADN. Además, algunos líderes de Colombia están acompañando la operación y ellos mismos dicen que la esencia se siente desde el primer día. Buscamos que ese sentimiento se mantenga y que ellos se conviertan en influenciadores positivos del crecimiento que viene.

¿Cómo logra proyectarse a futuro sin desconectarse de la operación diaria?

N.O.: Salir a ver qué está pasando en el mundo es fundamental para abrir la mente. Las conversaciones con personas inspiradoras, que ofrecen ángulos distintos, también son muy enriquecedoras y te sacan del día a día. Pero igual de valioso es no perder el contacto con la operación: bajar a los procesos, hablar con los equipos de distribución y mantenerse cerca de quienes viven la ejecución. Moverse entre todas esas dimensiones mantiene la cabeza alerta y ayuda a pensar hacia dónde vamos.

Si pudiera hablar con el Nicolás del primer día al frente de Coordinadora, ¿qué consejo le daría?

N.O.: Le diría que cuide aún más su tiempo y su energía. Aunque hoy lo intento, el consejo sería ser más riguroso con lo que distrae, con los espacios que se abren y con los temas que uno permite entrar. En esencia, mantener un foco más protegido.

¿Cómo se forma un liderazgo cercano? ¿Qué debe tener un buen líder?

N.O.: Para mí esta respuesta es simple: uno actúa por lo que cree y por lo que siente. Y lo que yo siento aquí, más que verme como el jefe, es un profundo agradecimiento por las personas que están enfrentando el reto conmigo. Ahora mismo, pos Black Friday, todos están buscando soluciones, poniendo el hombro, y eso me inspira humildad. Creo firmemente en que la humildad es el cable a tierra que evita que a uno “se le suban las luces” y que, cuando se practica a diario, genera un impacto real en las personas. Conectar con la visión es clave, sí, pero sin perder lo esencial. Eso ha sido parte del legado de mi familia, desde mi abuelo y luego mi tía María Elena, y para mí es fundamental mantenerlo.

Más allá del negocio, ¿cuál es el legado que le gustaría dejar?

N.O.: Mi abuelo y mi tía dejaron un legado profundo en Coordinadora, siempre enfocado en el bienestar de las personas. Él inició cuando vio a los conductores calentar su almuerzo en el radiador del camión y decidió que eso debía estar resuelto: hoy existe una red de restaurantes en todo el país y una aplicación integrada, casi una empresa paralela que nació de esa visión. María Elena, por su parte, impulsó las salas de descanso y la creación del fondo de empleados, que hoy otorga más de 11.000 millones de pesos en créditos al año y mejora de forma real la calidad de vida del equipo. Yo quisiera que mi legado siguiera ese camino: crecer, expandirnos internacionalmente y, sobre todo, impactar cada vez más el bienestar de quienes hacen parte de Coordinadora.