De generación en generación: el nuevo rostro de las empresas familiares en Colombia

En Colombia muchas empresas no solo sobreviven al paso del tiempo, lo construyen, pues detrás de cada una hay una historia que se hereda entre generaciones, un apellido que se volvió marca y un propósito que trasciende los balances. Son compañías que han aprendido a equilibrar la tradición con el rigor organizacional y que, a pesar de los choques generacionales, siguen siendo pilares de empleo y productividad.

María Piedad López, profesora de Inalde Business School de la Universidad de La Sabana y directora del Inalde Family Business Center, lleva más de dos décadas estudiando la evolución de estos negocios.

En sus palabras, lo que diferencia a las empresas familiares colombianas del resto de la región es el sentido de unidad y la intención de preservar el legado. Esa conciencia ha hecho que muchos fundadores comiencen a profesionalizar su gestión, involucrando a hijos y nietos con una visión más estructurada.

El tránsito no siempre es sencillo. Según López, el 70 por ciento de las empresas familiares muere al pasar de la primera a la segunda generación y el 15 por ciento sobrevive hasta la tercera. “Es un proceso retador porque para el fundador no es natural dejar de ser el protagonista. Ceder el control implica desprenderse de algo que es una extensión de su personalidad”. Y en esa transición se cruzan factores patrimoniales, emocionales y de liderazgo que pueden fracturar tanto los lazos más cercanos como la estabilidad del negocio.

Con el tiempo, sin embargo, ha cambiado la conciencia de los empresarios sobre la necesidad de gestionar la empresa familiar con criterios profesionales. Así que la profesionalización y el gobierno corporativo se han convertido en señales de madurez y, en muchos casos, en la única vía para garantizar la permanencia.

Esa transformación cultural puede verse en empresas como EuroEtika, fundada por seis socios de la industria farmacéutica, cercanos al retiro, que decidieron crear su propio proyecto para seguir aportando desde su experiencia. Con los años, esa iniciativa modesta creció hasta convertirse en una organización con más de 180 empleados y presencia internacional. Hoy, Natalia Saldarriaga Cano, nieta de uno de los fundadores, es la gerente general.

Su abuelo, Jaime Cano, aún participa como presidente honorario, pero antes de entregarle el liderazgo trabajó a su lado siete años, enseñándole el funcionamiento del negocio y el propósito que le da sentido. En EuroEtika, los hijos y nietos de los otros socios también se integran al trabajo directivo, proporcionando una mezcla de experiencia y juventud que ha sido decisiva para crecer 25 por ciento en ventas en el último año, en un sector donde la media está entre 11 y 13 por ciento.

López identificó en ese tipo de estrategias uno de los elementos que marcan la diferencia entre las empresas que desaparecen y las que se consolidan: “Las familias que lo logran son las que tienen una visión clara de lo que quieren ser, las que se preguntan qué tipo de familia son, qué valores las sostienen y qué propósito las une”.

El caso de EuroEtika ilustra otra lección: la preparación técnica y humana de quienes van a asumir el liderazgo. Saldarriaga lo aprendió de su abuelo: “Hay que empezar barriendo. Entender el negocio desde abajo para ganarse el respeto de los colaboradores”.

En esa transición el fundador cumple un papel decisivo: permitir que la nueva generación imprima su sello sin romper los valores originales.

En el Valle del Cauca, esa tensión entre tradición e innovación encontró un equilibrio singular en una empresa que literalmente florece. Se trata de Orquídeas del Valle, creada en 1989 por Andrea Niessen y su esposo, Juan Carlos Uribe. Con un laboratorio propio y viveros en Ginebra y Cali, en el Valle del Cauca, el proyecto que comenzó con cinco plantas y un cliente creció hasta ser una de las mayores exportadoras de orquídeas del país.

El relevo familiar se dio de forma natural, debido a que sus hijos, Miguel y Andrés, se habían vinculado al negocio. Uno vive en Alemania y coordina la logística de exportaciones; el otro, fortaleció la presencia digital con una tienda en línea y redes sociales que mantuvieron la empresa durante la pandemia. Ese diálogo entre generaciones resume uno de los retos más complejos: aceptar la innovación como forma de continuidad, pues las nuevas generaciones no heredan, reinterpretan.

En Colombia, el 86 por ciento de las empresas tiene rasgos familiares. Muchas son pequeñas o medianas, aunque no pocas han alcanzado la madurez de firmas como Carvajal, Corona, Manuelita o Colombina, que ya superan un siglo de historia. López las llama empresas centenarias y las considera ejemplos de cómo el propósito, más que la rentabilidad, garantiza la permanencia. “Cuando una familia empresaria entiende que la empresa es una herramienta para generar valor a la sociedad, la sucesión se convierte en un medio para seguir contribuyendo”.