Esas relaciones necesarias

Es evidente que en el panorama de los negocios se viven muchas presiones competitivas, se multiplican las demandas de los clientes, los ciclos de vida de los productos se acortan y las empresas deben aumentar su capacidad de adaptación de manera efectiva aplanando sus estructuras y rompiendo barreras entre funciones y estimulando el trabajo en equipo entre los distintos departamentos.

En el campo del marketing, estas tendencias hacen que la labor de las “comunicaciones integradas” se incremente. Normalmente se enfatiza en el valor de combinar en este rubro (la cuarta “p” de la tradicional mezcla: “promotion”) la publicidad, promoción, relaciones públicas y marketing directo. Sin embargo, estos esfuerzos de coordinación ignoran en gran medida la herramienta más importante para comunicar e influir en los vínculos con los clientes: los vendedores.

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Se han realizado muchos estudios empíricos que corroboran que un acoplamiento de estas dos funciones mejora la efectividad de todo lo realizado por las áreas funcionales. Ellas deben interactuar y colaborar mancomunadamente para mejorar ostensiblemente los resultados de toda organización y se manifiestan como una de las principales responsabilidades de los correspondientes encargados.  

Son muchas las acciones que lleva a cabo marketing con el soporte decidido de la gente de ventas: segmentación e investigación de mercados, análisis competitivo, desarrollo y posicionamiento de productos, precio, empaques, publicidad. A su turno, ventas acomete muchas actividades apoyada por marketing: inteligencia competitiva, venta personal, gestión de distribuidores y de cuentas claves, merchandising, instalación y servicio posventa entre otros.

Mediante un esfuerzo compaginado entre las dos, se pueden establecer segmentos objetivos (target), pronósticos y presupuestos, selección de cuentas, desarrollo de la propuesta de valor y comunicaciones, promociones, etc.

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Integrar estos dos importantes cargos es uno de los componentes de las organizaciones impulsadas por el mercado. Es indispensable tener una orientación a este último, considerar la competencia y favorecer la coordinación inter-funcional según esta perspectiva.  

Esta misma directriz enfatiza en el intercambio de información necesario para trabajar en cooperación con los clientes y se ha constatado que aquellas organizaciones que han desarrollado una capacidad distintiva para gestionar todas estas relaciones descubren que tienen estrategias más complementarias y efectivas que les permiten lograr claramente sus resultados.  

Pero no todo es color de rosa en la vida real del desempeño de los respectivos responsables. Se pueden presentar varios escenarios:

• Marketing actúa como tradicionalmente lo hace, simplemente desarrollando estrategias para vender más. No establecen nexos claros para generar más beneficios, el uno desarrolla la reflexión y el otro se encarga de la ejecución.
• Se lleva a cabo una “relación” de disputa y de confrontación. Marketing utiliza mucho la tecnología para “comprender mejor a los compradores” pero hay fallas de comunicación, falta de credibilidad en la labor del otro, poco seguimiento al mercado potencial, y en muchas ocasiones no se advierte un retorno de la inversión significativo debido a los esfuerzos que pudieran ser conjuntos con los de ventas.

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Cuando las diferencias se superan, los dos conjuntos disfrutan de una relación orientada hacia las ganancias de manera sinérgica y se comprueba un escenario diferente: utilizan un “mismo idioma”, se tiene clara una estructura organizativa, son proactivos en su relación, trabajan juntos como un verdadero equipo orientado a los resultados, logran fines mutuos y tienen incluso compensaciones vinculadas a estos mismos logros que comparten.

Pero para que esto último se dé, una relación exitosa enmarcada en la obtención de ingresos, es necesario generar algunos elementos esenciales: activar un proceso educativo continuo, utilizar un lenguaje común orientado a los ingresos, implementar estrategias de comunicación efectivas e intercambiar objetivos comunes.

Educación para que cada uno comprenda “el mundo del otro” y las metas que cada uno persigue; un lenguaje colectivo orientado a cuotas, oportunidades e ingresos; desarrollar un plan de comunicación conjunto tal y como se diseña una campaña de marketing utilizando métodos, reuniones y eventos y, disponer de objetivos compartidos, compensación alineada y estructuras organizativas complementarias relacionadas con nuevas cuentas e incluso nuevos productos.

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La sinergia entre estas dos esenciales áreas es un factor de éxito para los réditos que se persiguen. No se debe asumir que cada uno entiende el mundo del otro, trabajemos en estas sencillas pero significativa pautas para obtener mejores logros corporativos, cualquiera que sea el tamaño de la organización. Ya en una próxima colaboración en el marco de esta columna, trataré en detalle las tareas a realizar a las que hago referencia.