Datos y liderazgo con humanidad

En el Airbus 380 viajaban 440 pasajeros, 24 tripulantes, dos copilotos y tres capitanes. Los restos del motor golpearon el ala izquierda, destruyendo varias líneas eléctricas e hidráulicas.

De inmediato, varios sistemas de control esenciales fallaron. Durante las siguientes dos horas, los pilotos volaron con el fin de quemar combustible y reducir el peso del avión para permitir un aterrizaje seguro (*).

Felizmente, el avión aterrizó con todos sus ocupantes sanos y salvos. Sin embargo, la respuesta exitosa de la tripulación al incidente no fue un golpe de suerte. En la aviación, las tripulaciones son entrenadas en lo que se conoce como “gestión de recursos de la cabina”, unos cursos que buscan garantizar una operación de vuelo segura, a partir de dos premisas:

• La jerarquía en la cabina de mando debe ser plana y la comunicación abierta, más allá de las jerarquías.

• Las tripulaciones deben integrarse en los flujos de trabajo y en los procesos de toma de decisiones del vuelo.

De hecho, muchas líneas aéreas enseñan un procedimiento estandarizado para que los copilotos aprendan a desafiar al comandante si piensan que algo ha ido mal. “Capitán, estoy preocupado por…”. Después: “Capitán, no estoy conforme con…”. Y si todavía no reacciona: “Capitán, creo que la situación no es segura”. Y si eso tampoco funciona, se le exige al copiloto que asuma el control del avión (**).

Aunque algunos podrían pensar que esta aproximación al trabajo en equipo socava el liderazgo y el principio de autoridad, cada vez hay más consenso de que “el verdadero líder -en cualquier ámbito- no impone las decisiones, las modela”, según las palabras Nelson Mandela.

A medida que las sociedades se han vuelto más complejas, se necesita un liderazgo distinto, que algunos expertos llaman transformacional, orientado a las personas, más humano, donde la clave es que los equipos se sientan empoderados, lo cual quiere decir que el líder debe ser capaz de compartir el poder, la influencia y el control.

Al hacerlo, propicia que los miembros del equipo sientan que su trabajo es importante y que contribuye el crecimiento de la empresa y, por lo tanto, trabajan con compromiso y aceptan los nuevos retos. Se trata de un liderazgo que, a diferencia de lo que se creía en el pasado, sí se puede enseñar, aprender y desarrollar.

Tomemos el caso del papel del líder en la transformación digital de las compañías que, en un contexto retador como el actual, se ha convertido en un imperativo, casi que un asunto de supervivencia y competitividad.

Al contrario de lo que muchos suelen creer, la transformación digital tiene que ver más con las personas que con la tecnología. Por ejemplo, usted puede comprar cualquier tecnología, pero su capacidad para adaptarse al futuro depende del desarrollo de la próxima generación de habilidades y de cerrar la brecha de talento humano (***).

En un contexto en el que las organizaciones están tratando de hacer un uso más eficaz de los datos, la analítica y la inteligencia artificial, el principal obstáculo para ello es la falta de una cultura que realmente valore estas herramientas y permita aprovecharlas para la toma de decisiones.

Por ello, debemos ser conscientes de que el éxito solo llegará cuando las empresas, además de utilizar de manera eficaz los datos, sean capaces de integrar los componentes de la transformación digital (personas, empresas y tecnología) en la cultura organizacional, lo cual exige un nuevo estilo de liderazgo de personas como el CEO, el director de datos y análisis (CDAO) y el CIO.

* What Aircraft Crews Know About Managing High-Pressure Situations. Harvard Business Review, HBR, Special Issue Summer 2020.

** “Teoría étnica de los accidentes aéreos”, en “Fuera de Serie”, de Malcolm Gladwell.

*** Digital Transformation Is About Talent, Not Technology. Data & Digital Transformation. HBR. May 2020.

Por José Mutis O. Country Manager de SAS para Colombia y Ecuador