Hay momentos en los que pienso que liderar no consiste en encontrar la respuesta correcta. Consiste, más bien, en decidir aun cuando ninguna opción parece del todo clara. Ese punto no llega al inicio; llega después, cuando hay experiencia, cuando el método funcionó durante años y, de pronto, deja de hacerlo. Muchas mujeres alcanzan ese lugar con preparación y resultados, pero pocas hablan de lo que implica liderar sin certezas, sin aplausos y sin garantías.
Durante mucho tiempo se nos dijo que el buen liderazgo era el que resolvía, el que anticipaba, el que tenía claridad frente a escenarios complejos. En la práctica, esa idea empieza a tambalear cuando el contexto cambia más rápido de lo que alcanzamos a procesar: mercados volátiles, organizaciones tensas, decisiones que no admiten respuestas simples. A eso se suma un entorno económico que obliga a ajustar planes, costos y expectativas casi en tiempo real. En ese escenario, no siempre hay consensos ni manuales claros para actuar.
Es ahí donde aparece una palabra muy usada y poco entendida: innovación. Se habla de ella como si siempre estuviera ligada a tecnología o disrupción. Pero, en contextos de alta complejidad, innovar casi nunca significa “crear algo nuevo”. La mayoría de las veces significa decidir sin precedentes, asumir riesgos sin referentes claros y sostener consecuencias que no se pueden delegar. En esos casos, innovar no es una moda ni una estrategia creativa: es una forma de liderazgo.
Para muchas mujeres, este tránsito es particularmente exigente. Fuimos formadas para hacer las cosas bien, prepararnos más, anticipar más, cumplir mejor. Ese manual funcionó durante años: estudio, planeación, cumplimiento. Hasta que dejó de servir. Y cuando eso ocurre, no siempre sabemos cómo nombrarlo. No es que falte capacidad; es que el contexto cambió y exige otro tipo de decisión.
Cuando no hay manual, lo que realmente importa es el criterio. La capacidad de decidir aun cuando la información es incompleta, el entorno es adverso y la decisión no será necesariamente popular. Este tipo de liderazgo no busca eliminar la incertidumbre, sino hacerse responsable de ella. No siempre se celebra, pero es el que sostiene a las organizaciones en el largo plazo, especialmente cuando las decisiones se toman bajo presión económica, social y reputacional.
Un ejemplo claro de esta innovación incómoda, no tecnológica, es el de Mary Barra, la primera mujer en liderar General Motors, una de las industrias más tradicionalmente masculinas del mundo. Asumió la dirección de la compañía en medio de una crisis de seguridad relacionada con fallas en vehículos que la organización había tardado años en enfrentar. Más allá del problema técnico, lo que estaba en juego era la forma en que la empresa había gestionado y postergado la respuesta. Sin un manual claro, decidió asumir públicamente la responsabilidad, ofrecer disculpas a las personas afectadas y promover cambios profundos en los procesos internos. No fue una innovación de producto. Fue una decisión de liderazgo: hacerse cargo cuando no hay precedentes ni garantías.
Hay liderazgos que no brillan en el momento, pero sostienen estructuras cuando todo tiembla. Liderazgos que incomodan porque no prometen certezas, sino responsabilidad. En contextos donde las reglas cambian rápido y los márgenes de error se reducen, esta forma de liderar se vuelve más necesaria que nunca. Para muchas mujeres, llegar a ese punto implica dejar de buscar validación externa y empezar a confiar en el criterio que ya construyeron.
Quizá liderar hoy no consista en tener todas las respuestas, sino en hacerse las preguntas correctas y asumir el peso de decidir aun cuando nadie garantiza el resultado. Cuando el manual se acaba, innovar no es improvisar: es hacerse cargo. Y en ese terreno, muchas mujeres están más preparadas de lo que creen.
Tatiana Caycedo Amado, directora de Inversiones
