“El éxito que exige la renuncia de uno mismo no es un logro: es una deuda que el futuro siempre termina cobrando”.
Cuando acepté la responsabilidad de guiar el talento de una organización de gran escala, confieso que sentí una duda profunda. Me inquietaba ese guion preestablecido que dicta que, a medida que se asciende en la estructura, la vida personal debe desdibujarse bajo el peso del rol. Durante décadas hemos visto a directivos portar el agotamiento como una insignia de honor, alimentando la idea de que la cima es, por naturaleza, un lugar de sacrificio y aislamiento.
Hoy esa narrativa está pasando factura. Observamos cómo el talento joven comienza a rechazar posiciones relevantes y, muchas veces, no es por falta de ambición, sino por una decisión de vida de mayor equilibrio, privilegiando su bienestar. No estamos ante una escasez de líderes, sino frente al agotamiento de un modelo que confundió impacto con el agotamiento. Si queremos inspirar al relevo generacional, necesitamos rediseñar el ejercicio del poder, mostrar posibilidades de liderazgo más sanas y demostrar, con el ejemplo, que es posible llegar a la cima sin perder el alma en el proceso.
En mi caso, esto ha implicado abrazar convicciones que están bajo mi control y que desafían el modelo tradicional. La primera es entender que el liderazgo no ocurre a pesar de nuestro bienestar, sino gracias a él. Decidí ejercer mi función desde un lugar que no persigue la perfección, pero sí la coherencia. Un espacio donde mi familia, mis rituales de salud, mis amistades y mis procesos de desarrollo personal tienen el mismo valor estratégico que mi agenda laboral. Sostener este equilibrio no es un lujo; es una responsabilidad. Si no gestiono mi propio bienestar, pierdo la autoridad moral para enseñar con el ejemplo la importancia del cuidado integral.
La segunda convicción es derribar el mito de la falta de tiempo. El tiempo es una variable finita y equitativa; lo que cambia es el rigor de nuestras prioridades. El cargo no tiene voluntad propia para secuestrar nuestra vida; somos nosotros quienes, a veces, fallamos en elegir lo esencial. He aprendido que un directivo agotado no decide: reacciona. Cuando ponemos foco en lo que realmente genera valor, recuperamos el dominio de la agenda y, con ello, de nuestra vida.
La tercera convicción tiene que ver con la llamada soledad del poder. Se nos ha enseñado que quien lidera debe ser una figura hermética para no proyectar debilidad. Yo he descubierto lo contrario. Justo cuando la responsabilidad se vuelve más densa, es cuando más necesario se hace activar la red de apoyo. Dirigir no es aislarse; es construir puentes desde la confianza y la vulnerabilidad consciente. Existen decisiones confidenciales, por supuesto, pero eso no implica transitar el camino en soledad. Activar mentores, pares y círculos de confianza no es exponer lo privado; es calibrar la mirada y validar el rumbo. La soledad no es una consecuencia inevitable de la autoridad; es, muchas veces, una elección poco acertada.
Sigo creyendo y apostando por ese talento joven que se atreve a cuestionar el estándar y a construir un camino donde el liderazgo no implique desgaste, sino crecimiento y desarrollo. Podemos ser implacables con la efectividad y, al mismo tiempo, guardianes de nuestra propia esencia.
Hay historias que nos han contado sobre el liderazgo. Podemos conocerlas, pero no quedarnos atrapados en ellas. Es hora de reescribir ese guion. Todos tenemos el papel y el lápiz, y un buen punto de partida es movilizar las creencias organizacionales desde una mayor conciencia sobre nuestras decisiones cotidianas.
De nosotros depende que la versión cambie. No hay nadie afuera resolviendo este dilema. Somos nosotros quienes definimos, con nuestras palabras y acciones, hacia dónde queremos llevar el liderazgo. Solo así lograremos formar sucesores capaces de construir organizaciones, sistemas, comunidades y países sin perder la fe; convencidos de que se logra mucho más encendiendo la luz propia que apagando el brillo del talento.
Yukari Sawaki, gerente DOH Negocio Cárnicos de Nutresa.
