Trabajar en industrias altamente reguladas como la del alcohol, tabaco y nicotina, juegos de azar o minería, entre otras, siempre llevan consigo dilemas personales y profesionales. Por ello, guiada por la nostalgia que conllevan los cierres de ciclos y la honestidad que demandan los nuevos comienzos, me atrevo a compartir algunas reflexiones.
Estar en una industria de este tipo agudiza la percepción y confronta con una realidad corporativa fuera de lo común. Cada movimiento, cada decisión y cada estrategia deben alinearse con marcos regulatorios estrictos cuando existen. Cuando no, el vacío normativo obliga a actuar con criterio e intuición, en medio de la incertidumbre.
Desde la gestión, el desafío es técnico y exigente. Desde el liderazgo, es una prueba constante de resiliencia, adaptabilidad y tolerancia a la frustración. Son sectores en los que cada decisión ocurre bajo el escrutinio permanente de reguladores, autoridades, opinión pública y mercado. La regulación, o su ausencia, no es un obstáculo. Es el terreno mismo donde se juega.
En estos contextos, el liderazgo se mide menos por la audacia y mucho más por el juicio. Decidir qué no hacer es tan determinante como decidir qué sí. Y eso exige líderes capaces de sostener conversaciones incómodas, decir “no” a tiempo y asumir el costo de la coherencia.
Particularmente en este tipo de industrias la coherencia no es un valor blando. Es una capacidad estratégica. No obstante, ser coherente en ambientes de negocio presionados por el resultado o de liderazgos débiles o tóxicos puede ser alto, pues a veces no acelera carreras sino las frena. En lo personal, me quedo con que también las define, y hay algo profundamente liberador en no traicionarse para encajar.
La transparencia no es opcional ni cosmética, es un deber organizacional a la interna y la fuente de legitimidad social en lo externo. Cuando se diluye en procesos críticos gestionados sin explicaciones claras, decisiones relevantes tomadas sin conversaciones directas o silencios prolongados usados como herramienta de control y castigo, no se tiene un problema de estilo de liderazgo sino de sentido común.
El liderazgo real en este tipo de industrias no se define en los momentos de estabilidad, sino cuando las decisiones duelen y cuando levantar la voz tiene consecuencias. He aprendido muchas veces a la fuerza que liderar también es permanecer fiel a los propios principios cuando hacerlo no conviene, cuando incomoda y cuando no todos aplauden. Actuar con coherencia y exigir transparencia no es un acto de rebeldía, es una responsabilidad porque en industrias altamente reguladas, el verdadero dilema del liderazgo no es avanzar rápido, sino avanzar bien.
Silvia Barrero Varela es directora de Asuntos Externos en el Clúster Andino Philip Morris
